Una tarde de lluvia en Santiago, de esas donde el aire se pone pesado y el tráfico de la Alameda parece un inventario estancado, recibí un mensaje de un antiguo analista de mi equipo. Era un simple '¿Cómo va todo, jefe?', pero me trajo de golpe el recuerdo de nuestras reuniones de Zoom durante la pandemia. El silencio que solía haber en esas llamadas todavía me pesa. Eran momentos donde yo hablaba y quince ingenieros asentían con la cámara apagada, ocultando errores que solo veríamos tres semanas después, cuando el costo de reparación ya se había triplicado.
Ese silencio no era respeto; era miedo. Y me hizo preguntarme si los programas de seguridad psicológica que hoy tanto se promocionan, especialmente el de la academia NCL que está en boca de medio LATAM, habrían cambiado esa dinámica. Pasé once años en retail multinacional, gestionando gente en 4 países con tres husos horarios, y aprendí que la desconfianza es el impuesto más caro que paga una empresa. Si el equipo no se siente seguro para decir 'la embarré', el líder termina gestionando fantasías hasta que la realidad le explota en la cara.
¿Neurociencia o marketing de aeropuerto?
Después de dejar mi cargo en 2024, decidí que no iba a criticar más los cursos de liderazgo sin pasar por ellos. Me inscribí en la academia NCL para ver si su enfoque en neurociencia era otra moda para llenar diapositivas o una herramienta táctica. Lo que me encontré fue el modelo SCARF, desarrollado por David Rock, que desglosa la interacción social en 5 dominios fundamentales: Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Justicia.
Como alguien que ha visto caer proyectos millonarios porque un supervisor en Lima no se atrevió a contradecir a un gerente en Santiago, el concepto de 'amenaza social' me hizo sentido. El cerebro procesa un desplante en una reunión o una crítica mal gestionada en las mismas redes neuronales que un dolor físico. En el retail, operamos con márgenes tan ajustados que cualquier 'amenaza' percibida cierra la llave de la innovación. Si el cerebro está en modo supervivencia, no está pensando en cómo optimizar la última milla.
Recuerdo haber revisado la famosa escala de seguridad psicológica de Amy Edmondson, que consta de 7 ítems específicos para medir qué tan seguro es el entorno. Al aplicarla mentalmente a mis antiguos equipos, me di cuenta de que fallábamos en casi todos. No porque fuéramos malas personas, sino porque el sistema premiaba la infalibilidad aparente sobre la honestidad brutal.
El experimento: Menos discursos, más certezas
Hace unos seis meses, decidí probar lo aprendido con mi antiguo equipo, que todavía me escribe para pedirme consejos sobre cómo lidiar con la nueva estructura. Nos enfocamos en la 'Certeza', uno de los pilares de NCL. En lugar de esos discursos motivacionales de 'somos una familia' —que siempre me han parecido una forma elegante de pedir horas extra no pagadas—, probamos micro-cambios en la comunicación de errores técnicos.
Después de la tercera sesión del programa, les sugerí una regla simple: en las entregas críticas, el primero en reportar un error que detuviera la operación no recibiría una sesión de 'feedback constructivo' inmediata, sino que lideraría la mesa de solución. El cambio fue sutil pero profundo. El sonido metálico de las notificaciones de Slack acumulándose mientras mi equipo esperaba que yo diera una respuesta que ellos ya sabían empezó a disminuir. Ya no esperaban la bendición del jefe; empezaban a operar sobre la certeza de que el error era un dato, no un juicio de valor.
Una tarde de frío intenso en Santiago, mientras revisaba unos reportes de logística que me habían compartido, me sorprendí pensando: 'Si les digo que no tengo la respuesta, ¿perderé el respeto de estos 15 ingenieros o finalmente empezarán a proponer soluciones?'. Me arriesgué a hacerlo en el chat grupal. La respuesta no fue el caos, sino una ráfaga de ideas técnicas que me habrían tomado días procesar solo. La seguridad psicológica no se trata de ser amables; se trata de reducir la amenaza para que el talento por el que pagas realmente aparezca.
La trampa de la comodidad: La fricción necesaria
Aquí es donde mi oído de ex jefe se pone escéptico con algunos programas de coaching. Existe una tendencia a confundir la seguridad psicológica con la ausencia de conflicto. He visto equipos que son tan 'seguros' que se vuelven complacientes. Nadie cuestiona el reporte de inventario sospechoso porque 'no queremos romper la armonía'. Eso no es seguridad, es negligencia disfrazada de empatía.
La seguridad psicológica excesiva sin fricción cognitiva puede estancar la innovación al evitar el debate crítico necesario para cuestionar el status quo. En NCL aprendí que el objetivo es crear un entorno donde el conflicto intelectual sea alto, pero el conflicto interpersonal sea bajo. Si no podemos decirnos que una idea es pésima sin que el autor de la idea sienta que su puesto corre peligro, estamos muertos en este mercado. Es fundamental integrar herramientas que fomenten la escucha activa para líderes que buscan mejorar la empatía, pero siempre manteniendo el foco en el resultado operativo.
Tras un mes de aplicación real de estas dinámicas, la sorpresa no fue que la gente hablara más, sino que los errores empezaron a salir a la luz antes de que fueran catastróficos. Es como el mantenimiento preventivo en una flota de camiones: es más barato cambiar un filtro hoy que el motor entero mañana en medio de la ruta. En el liderazgo de equipos distribuidos para mejorar el compromiso, la seguridad psicológica es el lubricante que permite que los engranajes no se fundan bajo presión.
Lo que queda después del brindis
Al final del día, ningún programa de seguridad psicológica —ni el de NCL ni el de la universidad más prestigiosa— sobrevive al primer mes si el líder no entiende que su propio ego es la principal barrera. Si sigues queriendo ser la persona más inteligente de la habitación, no hay modelo SCARF que te salve. La seguridad se construye en los momentos pequeños: cuando no castigas la duda, cuando admites que el plan falló y cuando dejas de usar el 'feedback' como un arma pasivo-agresiva.
No soy coach, ni pretendo serlo. Solo soy alguien que pasó una década viendo cómo el talento se desperdiciaba en el silencio de los pasillos y las oficinas de cristal. Estos programas funcionan si los tratas como un proveedor técnico: revisando qué piezas sirven para tu maquinaria específica y cuáles son solo adornos para el slide deck. Si logras que tu equipo deje de gastar energía protegiendo su espalda y empiece a usarla para resolver problemas, habrás ganado la negociación más importante de tu carrera.