Una tarde de lluvia en Santiago, de esas que te obligan a mirar el gris de la cordillera a través del vidrio, recibí un mensaje de un antiguo colega. El texto no tenía preámbulos: "Esteban, se cayó la integración del checkout en tres países y la gente está empezando a buscar culpables en el Slack general. ¿Qué hago?". Esa vibración rítmica del teléfono sobre la mesa de madera, mientras mi café se enfriaba por tercera vez esa tarde, me trajo de vuelta todos los fantasmas de mis once años en retail.
Gestionar una crisis no se parece en nada a lo que dicen los libros de liderazgo que te venden en el aeropuerto de Pudahuel. En esos libros, el líder siempre mantiene una calma budista y dice la frase perfecta que motiva a todos. En la vida real, tenés a 15 personas conectadas en un Meet, tres husos horarios chocando entre sí y una sensación de naufragio inminente donde lo primero que se pierde no es el sistema, sino la capacidad de entenderse. Después de una década dirigiendo proyectos que cruzaban Chile, Perú, Colombia y México, aprendí que la comunicación en crisis no es hablar más, sino saber qué callar.
El zumbido de la crisis en cuatro países
Recuerdo vívidamente una mañana fría de mayo, hace apenas unas semanas, cuando me puse a revisar mis notas sobre una de las peores caídas que manejé a mediados de noviembre del año pasado. Teníamos la operación de los 4 países en vilo. Los grupos de WhatsApp ardían. En ese momento, mi instinto —alimentado por años de seminarios corporativos— fue la transparencia total. Quise que todos supieran todo. Gran error. Lo que obtuve no fue un equipo empoderado, sino un equipo paralizado por el exceso de contexto que no podían procesar.
La comunicación en crisis debe gestionarse como un inventario crítico: si liberás todo el stock de golpe, el sistema colapsa. En aquella ocasión, intenté aplicar una de esas metodologías de "comunicación asincrónica estructurada" que tanto venden hoy. Después de unas tres semanas de pruebas con mi antiguo equipo —que todavía me escribe para validar ideas—, me di cuenta de que el método sirve para la paz, pero estorba en la guerra. Cuando el servidor está caído, nadie quiere leer un documento de Notion de tres páginas sobre la visión a largo plazo. Quieren saber quién tiene la llave y cuánto tiempo falta para que deje de salir humo.
Durante mis años en la multinacional, aprendí que la estructura de comunicación de una empresa termina dictando la forma de sus problemas. Es lo que se conoce como la ley de Conway. Si tu comunicación es caótica, tu solución a la crisis será un parche mal pegado que se despegará en el próximo evento de alta demanda.
El mito peligroso de la transparencia radical
Aquí es donde me separo de los coaches que nunca han tenido que explicarle a un gerente regional por qué se perdieron dos millones de dólares en una tarde. La mayoría de los cursos te dicen que seas un libro abierto. Yo te digo que, durante la tormenta, el capitán no le cuenta a los pasajeros que el motor izquierdo está echando chispas si todavía tiene el derecho funcionando. Eso no es mentir; es gestionar la carga cognitiva.
La transparencia radical durante una crisis es, a menudo, una forma de cobardía del líder que busca compartir el peso de su responsabilidad con gente que ya está al límite de su capacidad. Cuando trabajaba con esos 15 integrantes de mi equipo senior, noté que el exceso de información cruda generaba un ruido innecesario. Si el equipo de México escuchaba que en Chile estábamos evaluando despidos por el error técnico, su productividad caía a cero. No era deshonestidad, era protección del flujo de trabajo.
Pensar 'si vuelvo a leer la palabra resiliencia en este chat voy a tirar el monitor por la ventana' mientras el servidor seguía caído era mi mantra interno en aquellos días de noviembre. La gente no necesita frases motivacionales; necesita un marco de seguridad. Si vas a buscar formación, te sugiero que revises qué buscar en un taller de liderazgo práctico para empresas, porque lo que realmente importa es cómo filtrar el ruido para que tu equipo pueda ejecutar.
Seguridad psicológica: el filtro invisible
Para que ese filtrado de información no se sienta como una dictadura, necesitás haber construido antes algo que Amy Edmondson llama seguridad psicológica. Es la creencia de que nadie será castigado por admitir un error o hacer una pregunta "tonta". En una crisis, la comunicación falla porque la gente tiene miedo de ser el mensajero que trae las malas noticias.
En mis últimos meses antes de dejar el cargo en 2024, probé una técnica de los manuales de gestión de incidentes: el "canal de silencio". En el Slack de la crisis, solo hablaban tres personas: el que arregla, el que coordina y el que comunica hacia afuera. El resto escuchaba. Esto evitaba que la ansiedad de uno se convirtiera en el pánico de todos. Es contraintuitivo, pero en momentos de alta presión, limitar los canales de comunicación aumenta la velocidad de resolución.
Muchas veces me preguntan si vale la pena invertir en programas de formación para esto. La respuesta corta es que depende de quién dé el curso. En mi experiencia, los beneficios de la Academia de Liderazgo NCL para mandos intermedios suelen ser reales porque entienden esta dinámica de presión constante, lejos de los pedestales de cristal de la alta dirección.
La regla de Mehrabian y el peso de lo no dicho
Incluso en un entorno de cuatro países y trabajo remoto, lo que no decís pesa más que lo que escribís en un correo corporativo de tres párrafos. Siempre recordaba la regla de comunicación de Mehrabian (7-38-55). En una crisis por Zoom, tu tono de voz (38%) y tu expresión facial (55%) dicen mucho más sobre la gravedad de la situación que las palabras (7%) que elegís. Si decís "estamos bajo control" pero tus ojos están inyectados en sangre y no has soltado la taza de café en dos horas, el equipo sabrá que el barco se hunde.
Gestionar el silencio es, quizás, la habilidad más difícil de un líder. No llenar los vacíos con ruido. Cuando el equipo está trabajando en una solución, tu trabajo no es preguntar "¿cómo vamos?" cada diez minutos. Eso es micromanagement disfrazado de preocupación. Tu trabajo es gestionar el entorno para que ellos no tengan que explicarle nada a nadie más que a vos.
Al final, liderar en crisis no es dar respuestas perfectas. Es gestionar el silencio para que el equipo no lo llene con sus propios miedos. Es entender que tu comunicación es el termostato del equipo: si vos te sobrecalentás comunicando pánico, el motor de la operación se funde.
Hoy, desde mi escritorio en Santiago, ya no tengo que apagar esos incendios a las tres de la mañana cruzando husos horarios, pero sigo viendo a muchos jefes cometer el mismo error: creer que liderar es informar. Liderar, sobre todo en crisis, es proteger el foco del equipo, aunque eso signifique quedarte vos solo con la parte más fea de la verdad durante un rato. Al final del día, lo que sobrevive no es el plan que escribiste en el slide deck, sino la confianza de tu gente en que no los vas a dejar ahogarse en un mar de datos innecesarios.