Once años dirigiendo equipos en cuatro países me dejaron una alergia específica: escuchar a un facilitador nombrar un modelo de coaching como si lo hubiera inventado él, cuando en realidad es GROW con otro logo en la diapositiva. Casi todo programa de liderazgo que reviso en este sitio corre alguno de estos tres marcos por debajo — GROW, OSKAR o CLEAR — aunque casi ninguno lo dice explícitamente en el temario. Armé esta comparativa técnica con lo que a mí me hubiera servido tener a mano en un 1-on-1 en São Paulo, cuando intenté aplicar la fase de "Options" de GROW con una supervisora de turno que solo quería que le dijera qué hacer con el faltante de inventario antes de las nueve — y me di cuenta a mitad de la conversación de que el modelo que traía no era el que la situación pedía.
Definiciones de los Modelos
- Modelo GROW
- Es el marco que cualquier gerente adopta más rápido porque no exige entender de psicología para aplicarlo: cuatro etapas en secuencia lineal, casi como una lista de apertura de tienda — meta (Goal), cómo está la góndola en realidad (Reality), qué opciones hay (Options) y qué te comprometés a hacer (Will) (Performance Consultants).
- Modelo OSKAR
- Es el modelo que uso cuando el problema no es que el equipo no sepa qué hacer, sino que ya lo sabe y no lo está haciendo. En vez de arrancar con un diagnóstico, OSKAR pregunta primero qué es lo que ya funciona — como revisar qué estantería sí está rotando bien antes de rediseñar todo el layout — y usa una escala para que la persona misma diga en qué número está parada (Think Insights).
- Modelo CLEAR
- Es el más lento de los tres, y el único que le dedica una fase completa a "Contrato" antes de escuchar nada. Lo entendí de la peor manera cuando un programa de certificación con mucha carga de PNL corporativa que probé apenas dejé el cargo se saltó justo esa fase — y no sobrevivió mi primer mes, porque el lenguaje de "anclajes" y "reencuadres" que traía simplemente no le cerraba a mi exequipo en Lima. Peter Hawkins lo diseñó para supervisar a otros coaches, no para gerentes con quince minutos entre reuniones, y eso se nota en cada fase (Think Insights).
Tabla Comparativa de Modelos (GROW, OSKAR, CLEAR)
La tabla de abajo es la que uso cuando alguien me dice "acá aplicamos coaching" en una reunión y quiero saber cuál de los tres modelos está describiendo en realidad. Cada dato sale de la fuente citada en su celda, no de memoria ni del brochure del programa.
| Atributo | Modelo GROW | Modelo OSKAR | Modelo CLEAR |
|---|---|---|---|
| Acrónimo | Goal, Reality, Options, Will | Outcome, Scaling, Know-how, Affirm/Action, Review | Contract, Listen, Explore, Action, Review |
| Creador(es) | Sir John Whitmore, Graham Alexander, Alan Fine (MindTools) | Mark McKergow y Paul Z. Jackson (Think Insights) | Peter Hawkins (BusinessBalls) |
| Año de Origen | Finales de 1980 (Formalizado en 1992) (Performance Consultants) | 2002 (Desarrollado c. 2000) (Think Insights) | Principios de la década de 1980 (BusinessBalls) |
| Enfoque Principal | Rendimiento y metas | Soluciones y recursos | Transformación y procesos |
| Fase 1 (Inicio) | Goal: Definir la meta específica. | Outcome: Definir el resultado deseado a largo plazo. | Contract: Establecer el alcance y reglas de la sesión. |
| Fase 2 (Diagnóstico) | Reality: Evaluar la situación actual. | Scaling: Evaluar el progreso actual en una escala (1-10) (MindTools). | Listen: Escucha activa para entender el contexto. |
| Fase 3 (Exploración) | Options: Identificar alternativas de acción. | Know-how: Identificar habilidades y recursos actuales. | Explore: Analizar el impacto emocional y nuevas perspectivas. |
| Fase 4 (Acción) | Will: Compromiso y plan de acción. | Affirm & Action: Refuerzo positivo y pasos inmediatos. | Action: Definir los pasos a seguir. |
| Fase 5 (Cierre) | N/A (Incluido en Will) | Review: Revisión del progreso en sesiones futuras. | Review: Evaluación de la sesión y aprendizaje. |
| Filosofía | "Inner Game" (Tim Gallwey) | Terapia Breve Centrada en Soluciones | Coaching Sistémico / Doble Bucle |
| Duración Típica | Sesiones cortas o largas; muy flexible. | Sesiones enfocadas a resultados rápidos. | Sesiones más extensas; prioriza la profundidad emocional sobre la velocidad. |
| Contexto de Uso | Gestión del desempeño diario. | Superación de bloqueos y cambio conductual. | Coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo. |
Enfoques y Aplicaciones
GROW sigue siendo el estándar en gestión del desempeño diario porque cualquier líder de turno lo puede aplicar sin entrenamiento extra en psicología — es la lista de verificación de apertura de tienda de los modelos de coaching: metas, situación real, opciones, y quién hace qué antes de irte (Performance Consultants). Me funcionó bien en São Paulo cuando el objetivo era concreto — bajar el faltante de inventario. Me falló cuando traté de meterlo en una conversación donde el problema real no era de metas sino de confianza entre dos supervisores de turno: ahí GROW simplemente no tiene fase para eso, porque no fue diseñado para eso.
OSKAR se distingue por la "escala" — la misma lógica que uso para decidir qué pasillo de la bodega necesita ayuda primero cuando ya sé qué proveedores están cumpliendo y cuáles no: le pedís a la persona que ponga un número entre 1 y 10 a dónde está, y la pregunta que sigue nunca es "¿por qué no estás en 10?" sino "¿qué hiciste para no estar en 1?" (MindTools). Es el modelo que mejor rinde con gente que ya sabe hacer el trabajo y solo necesita que alguien le reconozca lo que ya está haciendo bien — útil en el traspaso de turno, donde nadie tiene tiempo para un diagnóstico largo.
CLEAR, que Peter Hawkins diseñó originalmente para supervisar a otros coaches, es el único que le pone nombre propio a la fase de "Contrato" — alinear qué se espera antes de arrancar, algo que en logística equivaldría a acordar con el turno entrante qué pallets quedan pendientes antes de firmar el traspaso — y a la "Escucha" como una fase activa, no un trámite antes de pasar a las opciones (BusinessBalls). Es también el que menos perdona improvisar: si te saltás el contrato, como me pasó a mí, terminás en una sesión donde nadie sabe si están ahí para revisar desempeño o para hablar de la salida de alguien del equipo.
Ninguno de los tres reemplaza conocer al equipo que tenés enfrente — son estructuras para ordenar la conversación, no la conversación en sí. El que mejor te va a rendir depende de si el problema es de metas (GROW), de reconocer lo que ya funciona (OSKAR) o de algo más profundo que un plan de acción no va a resolver solo (CLEAR).
Last verified: 2026-07-19