Catorce respuestas apiladas en un mismo hilo de correo, eso fue lo que me reenvió un excolega que todavía lidia con la logística diaria de una multinacional de retail, la tarde que me pidió ayuda con un conflicto de liderazgo entre las oficinas de Chile y México que nadie lograba destrabar. Las entregas estaban retenidas, el tono subía con cada respuesta y el ambiente olía al tipo de resentimiento corporativo que suele preceder a las renuncias.
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Lo que no sirvió antes de llegar a la NCL
Dirigí equipos de entre 8 y 15 personas repartidos en 4 países, con 3 husos horarios que nunca se ponían de acuerdo entre ellos. Antes de la Academia NCL probé de todo, incluido un webinar de liderazgo transformacional que me pareció brillante en el momento, hasta que noté que no había quedado ninguna bitácora de seguimiento, ningún registro de qué se aplicaba y qué no. Un mes después nadie en mi equipo recordaba ni el nombre del instructor. Esa es la trampa de casi todo lo que se vende como inspiración: suena bien en la sala, se evapora apenas volvés al mail.
Hace un tiempo me puse a revisar la Academia de Liderazgo NCL, que hoy suena fuerte en toda la región. Mi escepticismo es parte del trabajo: sentí la misma duda de siempre frente a una metodología con nombre técnico para explicar problemas que, en el fondo, son simples. Me senté a desglosar los módulos con el conflicto real de mi excolega como caso de prueba, no como ejercicio teórico.
Los tres ejes de la NCL resisten una llamada real entre Santiago y México
La visión NCL (Neuro-Codificación Laboral) no se presenta como ciencia validada por la academia clínica, y conviene decirlo de entrada para no generar expectativas que el programa no promete cumplir. Si buscás un paper revisado por pares, no es el lugar. Si buscás un mapa para entender por qué dos personas no se escuchan aunque hablen el mismo idioma, cambia la cosa. El programa se estructura en tres ejes integrados — liderazgo, NCL y coaching — pensados para trabajarse juntos, no por separado.
Aplicando los patrones de comportamiento del programa al caso de mi excolega, quedó claro que el problema no era técnico. El equipo de México sentía que las directrices desde Santiago eran una imposición, mientras que Chile veía a México como un nodo que no respetaba los procesos de cadena de suministro. Trabajamos no solo el mensaje que se enviaba, sino el código desde el cual se procesaba — paso del "qué" al "cómo se procesa la autoridad" entre nodos de una misma red.
Dicho esto, esto no sirve para cualquier situación. Si tu problema es más bien de liderazgo situacional — adaptar el estilo según la madurez de cada colaborador — o si estás en plena transición de técnico a líder y necesitás algo más estructurado para ese salto, la NCL te deja corto en ese tramo específico. Lo mismo si lo que te falta es delegar sin perder control de la operación: ahí el enfoque es otro. Para quienes necesitan algo más específico sobre cómo tomar decisiones bajo presión cuando los números no cierran, el entrenamiento en toma de decisiones para gerentes senior con la NCL complementa bien este trabajo de fondo.
La paz de oficina es el verdadero problema en retail multinacional
Acá es donde mi lectura se separa de la mayoría de los consultores que venden la NCL como una forma de armonizar equipos. Después de ver fracasar dos proyectos de expansión por exceso de amabilidad corporativa, creo que el objetivo no debería ser la paz absoluta — al menos no en una operación que corre en cuatro países a la vez.
Recuerdo bien una sensación parecida de mis años como jefe de proyecto: mi equipo rediseñó los turnos de un centro de distribución y la meta trimestral se cumplió gracias a eso, pero mi propio jefe se lo adjudicó entero frente al directorio regional sin mencionar a nadie más del equipo. Nadie dijo nada en la sala. Esa clase de silencio — cómodo, educado, carísimo a mediano plazo — es exactamente lo que la NCL ataca cuando habla de disonancia productiva: forzar la salida de tensiones subyacentes en lugar de buscar consenso inmediato.
Mi amigo Danilo, que vive a un par de cuadras de mi casa en Ñuñoa, tiene buen ojo para detectar cuando un instructor nunca gestionó personas de verdad: cuando le mostré algunos módulos de la NCL, lo primero que preguntó fue si quien los grababa había tenido equipo a cargo alguna vez. Buena pregunta, la misma que me hago yo con cualquier programa nuevo. Aplicamos una técnica de comunicación de la NCL en una reunión virtual con mi excolega: el silencio defensivo del equipo se rompió por primera vez en meses, hubo caras largas, pero fue real — un cambio de turno donde el que entra recibe la verdad de lo que pasó en la bodega, no solo los problemas sin resolver del que sale.
Esa misma sesión se estiró más de lo previsto, tanto que terminé con el portátil tan caliente sobre la pierna que al cortar la llamada tuve que levantarme a caminar por el pasillo antes de poder escribir nada. Programas distintos sirven para necesidades distintas: si lo que buscás es feedback estructurado durante una crisis puntual, o accountability en un equipo con mucha rotación, o gestión del cambio cuando toda la estructura se reorganiza, o simplemente influencia cuando no tenés autoridad formal sobre la otra parte, ninguno de esos problemas se resuelve con el mismo módulo. Y la seguridad psicológica necesaria para que alguien diga lo que realmente piensa en una reunión no se construye con una sola técnica de comunicación, por buena que sea.
Seis semanas de aplicarlo, con resultados parciales
Hacia la sexta semana de trabajar esto con mi excolega, los pedidos que antes quedaban retenidos por orgullo herido empezaron a salir sin que nadie tuviera que escalar el tema al gerente regional. No fue un quiebre dramático. Fue más bien que las reuniones de estatus dejaron de ser puro teatro de asentir y pasaron a tener al menos un punto de friction real sobre la mesa cada vez.
Un contacto de LinkedIn que se volvió lector habitual, Renato Zubia, me escribió esa misma semana con su estilo directo de siempre: dijo que todo el marco de la "disonancia productiva" suena elegante en una llamada de gerencia, pero que en el piso de una bodega, con turnos de carga a contrarreloj, forzar tensión entre dos supervisores ya agotados puede ser simplemente irresponsable. Tiene razón en parte — por eso aclaro que esto habla de gestión entre oficinas y mandos medios, no de supervisores de turno al borde del agotamiento. La NCL, en ese nivel de operación, necesita bastante más adaptación de la que el material original ofrece.
¿Vale el precio de un fin de semana en Mendoza?
Seamos directos con el tema plata: el programa tiene un costo que, para alguien que paga de su bolsillo en LATAM, equivale más o menos a lo que cuesta un fin de semana largo en Mendoza. No es una decisión liviana. El material es descargable y la comunidad cerrada ayuda a repasar después de la primera vuelta, pero lo que realmente pagás es el tiempo que te ahorrás tratando de descifrar solo por qué tu equipo te dice que sí en las reuniones y después hace otra cosa.
No está pensado para alguien recién egresado — tiene más sentido para quien ya junta cicatrices de gestión reales. Como marco, la NCL es práctico, no académico: si intentás citarlo frente a un psicólogo organizacional ortodoxo, probablemente termines en una discusión que no lleva a ningún lado. Funciona, eso sí, como herramienta sólida si sabés exactamente qué clavo estás golpeando — y ahí entra el tema del fit de programa, que para mí pesa más que el contenido mismo: un temario brillante que no calza con tu tipo de equipo es dinero tirado, sin importar cuánto cuesta. Lo mismo pasa si confundís coaching con mentoring — son conversaciones distintas con objetivos distintos — o si no sabés distinguir entre modelos de coaching como GROW, OSKAR o CLEAR antes de elegir uno. Para quienes necesitan trabajar primero la toma de decisiones bajo presión o la inteligencia emocional de jefes de área antes de meterse con resolución de conflictos, conviene empezar por ahí y no al revés. La práctica simulada de situaciones reales, en cambio, es algo que a la NCL le falta — todo lo que hicimos con mi excolega fue sobre un conflicto real, no sobre un caso de entrenamiento armado.
Para quienes necesitan algo más específico sobre cómo proyectar seguridad ante un directorio regional, los cursos de presencia ejecutiva para influir en equipos de multinacionales pueden ser el complemento necesario al trabajo interno que propone la NCL.
Después del barro: un conflicto que pasó a ser parte del proceso
Meses después de esa llamada donde se rompió el silencio, mi excolega me escribió de nuevo. La operación entre Chile y México no es perfecta, pero ya no hay carga retenida por orgullo herido. El conflicto pasó a ser parte del proceso, no un obstáculo aparte de él.
La resolución de conflictos en multinacionales no se trata de que todos terminen siendo amigos. Se trata de entender que cada nodo de la red — Chile, México, Perú, Colombia — procesa la misma instrucción de forma distinta. La Academia de Liderazgo NCL me sirvió para ponerle nombre a algo que ya intuía después de años en retail, pero que no sabía sistematizar sin sonar a libro de autoayuda. Vale aclarar que esto es distinto de la brecha entre formación y aplicación que ves en retail cuando un curso se queda en la sala de capacitación y nunca llega al piso de venta — ese es otro problema, con otra solución. Y si tu conflicto no es entre países sino entre quienes están en la oficina y quienes trabajan en remoto, ahí pesa más la resolución de conflictos propia de equipos híbridos, o el liderazgo remoto en sí, que cualquier técnica de comunicación general.
Menos slides, más operación
El liderazgo no pasa en un slide deck. Pasa en la tensión de una llamada a las seis de la tarde cuando el stock no cuadra y el equipo ya no tiene paciencia. Si estás buscando algo que elimine los problemas de raíz, seguí buscando — y avisame si lo encontrás. Pero si necesitás un marco para que la tensión entre oficinas no termine en carga retenida y gente renunciando, el camino tiene sentido.
La lección que me llevo de todo esto es simple: un conflicto que se evita no desaparece, se acumula interés, y termina costando más caro que la incomodidad de nombrarlo a tiempo. Si tus reuniones son un teatro donde todos dicen que sí y nada cambia después, el problema no es de buena voluntad — es de método. Podés revisar los detalles de la Academia NCL aquí y ver si encaja con el tipo de equipo que realmente tenés enfrente. No te va a convertir en gurú de nada, pero te deja un martillo mejor para los clavos que ya tenés sobre la mesa.