Una tarde de lluvia en Santiago, a finales de noviembre pasado, me encontré mirando un mensaje de WhatsApp de mi antiguo desarrollador principal. El mensaje era un incendio: un error en la pasarela de pagos que amenazaba el cierre del Black Friday. Sobre mi escritorio descansaba un certificado de 'Excelencia en Liderazgo' que acababa de imprimir. En ese momento, la desconexión entre la teoría de los slides y el caos de un deadline real fue tan nítida que casi pude olerla. Fue el recordatorio de que la mayoría de los cursos están escritos para un mundo que no existe.
Pasé 11 años como jefe de proyecto en una multinacional de retail, gestionando equipos de entre 8 y 15 personas. Coordinábamos operaciones en cuatro países y tres husos horarios diferentes. Aprendí a la fuerza que dirigir gente no tiene nada que ver con frases inspiradoras pegadas en la pared del comedor de la empresa. Tiene que ver con entender por qué un analista en Lima no se habla con el de Buenos Aires y cómo evitar que eso retrase un despacho de última milla.
La desconexión entre el slide y el suelo de venta
Cuando dejé el cargo en 2024, lo hice harto de leer libros de liderazgo en aeropuertos que prometían fórmulas mágicas. Desde entonces, me he dedicado a auditar cada academia que aparece en el radar, buscando aquello que realmente sobrevive al primer mes de aplicación. El problema de la mayoría de los programas es que intentan venderte un manual de instrucciones para seres humanos, como si liderar fuera tan predecible como una rotación de inventario bien ejecutada.
En mi experiencia, la mayoría de los cursos de liderazgo empresarial que funcionan en el mundo real son los que admiten, de entrada, que no tienen todas las respuestas. El liderazgo de equipos de alto rendimiento no es un estado al que se llega y se pone el piloto automático; es un equilibrio inestable que requiere ajustes constantes. Si el curso que estás mirando te promete 'estandarizar' tu estilo de gestión, mi consejo es que guardes la billetera y sigas buscando.
He visto caer equipos enteros porque un jefe intentó aplicar un 'procedimiento estándar de comunicación' aprendido en un taller de fin de semana a una crisis de fin de mes. Los equipos de alto rendimiento son, por definición, anomalías. Requieren una gestión personalizada que rompa con los manuales predefinidos. Estandarizar el liderazgo es la forma más rápida de convertir a un equipo talentoso en una burocracia lenta y resentida.
El filtro de los cuatro pilares: NCL bajo presión
A principios de marzo, decidí sumergirme en la Academia de Liderazgo NCL, que ha estado sonando mucho en el Cono Sur. Lo hice con el mismo escepticismo con el que revisaba un contrato de logística internacional: mirando la letra chica. NCL basa su metodología en 4 pilares centrales, centrados en el coaching ontológico y el pensamiento sistémico adaptado a la realidad de LATAM.
Mi filtro para evaluar estos pilares no fue la elegancia de su teoría, sino si podrían sobrevivir a una llamada de crisis a las 4:00 PM con un stakeholder furioso porque el sistema de picking se cayó. Durante esas semanas de estudio, me encontraba a menudo en mi oficina en Santiago, con el calor seco de la tarde golpeando el ventanal y la luz azul de la pantalla rebotando en una taza de espresso frío a medio terminar. Mi diálogo interno era constante: 'Si este instructor vuelve a decir "sinergia" una vez más sin explicar cómo manejar una disputa salarial un viernes a las cinco, cierro la sesión de Zoom'.
Lo que me sorprendió de NCL no fue la novedad de sus conceptos, sino su enfoque en el 'contexto invisible'. Después de unas cuatro semanas de implementación —probando estas ideas en sesiones informales con mi antiguo equipo, que todavía me escribe para pedirme consejo—, noté que la clave no estaba en 'gestionar' a las personas, sino en gestionar el espacio entre ellas. Es una distinción sutil, pero es la diferencia entre un jefe que da órdenes y un líder que facilita el flujo de trabajo.
El mito de la estandarización en equipos de alto rendimiento
Aquí es donde la mayoría de los programas fallan y donde NCL me hizo dudar de mi propio cinismo. Existe una creencia peligrosa de que el alto rendimiento se logra alineando a todos bajo una misma forma de actuar. Es un error de base. En mis años en retail, aprendí que un equipo de 15 personas necesita 15 tipos de liderazgo diferentes. El que funciona con el encargado de bodega en San Antonio no sirve para la jefa de marketing en São Paulo.
Los mejores cursos son aquellos que te enseñan a leer las grietas. Un equipo de alto rendimiento es como un motor de alta gama: tiene tolerancias mínimas y temperaturas de operación muy específicas. Si intentas meterle una grasa estándar, se funde. Por eso, al elegir, debes buscar programas que enfaticen la flexibilidad y la capacidad de diagnóstico sobre la ejecución de recetas. A menudo me pregunto por qué los cursos de liderazgo tradicionales fallan en retail de manera tan estrepitosa, y la respuesta siempre es la misma: la falta de contexto real.
Un buen programa de liderazgo debe tener lo que yo llamo 'tejido cicatricial' en su currículo. Esto significa que quien diseñó el curso debe haber fallado antes. Debe haber perdido a un empleado clave por un malentendido, debe haber tenido que pedir perdón a un equipo entero por una decisión apresurada. Si el instructor solo tiene certificaciones y nunca ha tenido que despedir a nadie o explicar un trimestre desastroso ante un directorio, su consejo es solo ruido blanco.
Cómo elegir: la guía del ex jefe escéptico
Si estás frente a la decisión de elegir una formación para ti o para tus mandos intermedios, te sugiero mirar más allá del brochure. Una tarde fría de junio, mientras asesoraba a un antiguo colega sobre cómo manejar una transición de liderazgo en su área, recordé una regla de oro: no busques el curso con el mejor nombre, busca el que tenga la mejor capacidad de respuesta ante lo inesperado.
Para elegir correctamente, considera estos puntos:
- El origen del instructor: ¿Ha gestionado presupuestos y personas en el sector privado o solo ha vivido en el mundo de la consultoría? La experiencia operativa no se puede simular.
- La aplicabilidad inmediata: Si no puedes usar una herramienta del curso en tu reunión de las 9:00 AM del lunes siguiente, el curso es una pérdida de tiempo y de capital.
- Enfoque en la seguridad psicológica: Los equipos de alto rendimiento mueren cuando la gente tiene miedo de decir que algo no funciona. El curso debe darte herramientas para fomentar la disidencia constructiva.
- Adaptabilidad cultural: Un modelo diseñado para una startup en Silicon Valley probablemente fracase en una planta de distribución en Quilicura. Busca metodologías que entiendan la idiosincrasia local.
Al final del día, el liderazgo es una disciplina de contacto. No se aprende mirando presentaciones, sino aplicándolo, fallando y volviendo a intentar. Elegir el curso adecuado es encontrar a alguien que te dé el mapa, pero que también te advierta dónde están los pantanos porque él mismo ya se hundió en ellos. No busques perfección; busca herramientas que te ayuden a manejar la imperfección inherente de trabajar con seres humanos en un mundo que nunca deja de cambiar.